Contexte
Le groupe ADEO a engagé un vaste programme de transformation de sa Supply Chain avec le déploiement mondial de Manhattan Active Warehouse Management. L’objectif est de remplacer progressivement les différents systèmes de gestion d’entrepôt utilisés dans les Business Units par une plateforme unique afin d’harmoniser les processus, améliorer la qualité de service et renforcer la performance opérationnelle.
La réussite d’un tel programme ne dépend cependant pas uniquement de la qualité de la solution technique. Elle repose avant tout sur la capacité des utilisateurs à s’approprier rapidement leurs nouveaux outils et leurs nouveaux processus. Le projet présentait plusieurs contraintes majeures : un déploiement international, des milliers d’utilisateurs répartis dans plusieurs Business Units, des profils très variés (opérateurs, superviseurs, administrateurs, formateurs…), un rythme de développement soutenu, des fonctionnalités qui évoluaient chaque semaine et plusieurs centaines de contenus de formation à produire et maintenir.
L’enjeu n’était donc pas uniquement de former les utilisateurs, mais de concevoir un système d’adoption capable d’accompagner durablement l’ensemble du programme.
Approche
Plutôt que d’aborder la conduite du changement comme une succession de livrables indépendants (supports de formation, newsletters, FAQ, procédures…), j’ai choisi de la considérer comme un véritable sujet de design. Chaque contrainte du projet est devenue un point de départ pour imaginer une solution plus simple, plus scalable et plus pérenne. Cette approche s’est construite autour d’une conviction forte : les utilisateurs n’ont pas besoin de davantage de documents, ils ont besoin d’accéder rapidement à la bonne information, au bon moment, dans le bon contexte. Le dispositif a donc été pensé comme un écosystème complet mêlant stratégie Change, learning experience, automatisation, intelligence artificielle et design d’expérience.
Challenge
Le principal défi consistait à accompagner plusieurs milliers de collaborateurs répartis dans plusieurs pays tout en garantissant une expérience homogène malgré les différences de langues, de métiers et de pratiques locales. Les contenus de formation devaient évoluer au même rythme que le développement du produit, sans générer une charge de travail supplémentaire pour les équipes projet. Les utilisateurs avaient besoin d’accéder rapidement aux procédures correspondant à leur métier, tandis que les formateurs devaient être capables de préparer et d’animer leurs sessions de manière autonome.
Enfin, l’ensemble du dispositif devait être suffisamment robuste pour être réutilisé lors des futurs roll-outs internationaux.
Solution
Concevoir une stratégie Change de bout en bout
La première étape a consisté à définir une stratégie globale de conduite du changement couvrant l’ensemble du cycle de transformation. Cette stratégie s’appuyait sur une roadmap synchronisant les jalons du projet avec les actions de communication, les formations, les campagnes de readiness, le Go Live et l’hypercare. Chaque population, opérateurs, superviseurs, administrateurs, responsables d’entrepôt et formateurs bénéficiait d’un parcours d’accompagnement spécifique afin de préparer progressivement l’ensemble des utilisateurs à la transition.
L’objectif n’était pas uniquement de communiquer sur le projet mais de construire un véritable parcours d’adoption.
Industrialiser la production des formations
En analysant le fonctionnement du projet, j’ai rapidement identifié un workflow déjà en place. À chaque livraison d’une User Story, les développeurs réalisaient déjà une courte vidéo de démonstration présentant la fonctionnalité développée avant de l’ajouter au ticket Jira correspondant. Ces vidéos représentaient une matière première extrêmement riche mais n’étaient utilisées qu’à des fins techniques. Plutôt que de créer un nouveau processus de production de contenus, j’ai choisi d’intégrer l’intelligence artificielle directement dans ce workflow existant.
À partir de cette simple vidéo, une chaîne automatisée permettait de générer en quelques minutes une vidéo de formation, un mode opératoire illustré, une présentation pédagogique ainsi que plusieurs versions traduites dans les langues des différentes Business Units. L’ensemble des contenus restait entièrement éditable afin de permettre aux experts métier d’apporter facilement leurs modifications sans repartir de zéro. Afin de supprimer les tâches de mise en forme, j’ai également conçu plusieurs brand kits permettant à n’importe quel utilisateur de générer automatiquement des contenus conformes à l’identité visuelle de sa Business Unit. Logos, couleurs, typographies, animations et modèles de présentation étaient appliqués automatiquement, garantissant une cohérence graphique tout en réduisant considérablement les temps de production.
Cette approche a permis d’intégrer l’intelligence artificielle dans le quotidien des équipes projet sans créer la moindre action supplémentaire pour les développeurs.
Transformer Google Drive en véritable plateforme d’apprentissage
Au fil du projet, j’ai constaté que l’ensemble des documents Change était simplement stocké dans Google Drive. Chaque Change Manager organisait ses dossiers selon ses propres habitudes, les conventions de nommage variaient d’une équipe à l’autre et les utilisateurs devaient parcourir plusieurs niveaux d’arborescence avant de trouver la bonne ressource. Plus encore, les documents étaient totalement sortis de leur contexte. Rien n’expliquait pourquoi ils existaient, à quel moment ils devaient être utilisés ou ce que l’utilisateur allait réellement apprendre.
J’ai donc choisi de concevoir un Training Hub sous Google Keys. Plutôt qu’une bibliothèque documentaire, cette plateforme propose une véritable expérience d’apprentissage. Chaque document est introduit par une contextualisation précisant son objectif, les profils concernés, les prérequis éventuels ainsi que les bénéfices attendus. Grâce aux widgets Google Drive intégrés dans Keys, les équipes projet continuent simplement à mettre à jour leurs documents dans Drive. Les nouvelles versions deviennent immédiatement disponibles sur le portail sans nécessiter la moindre maintenance du site.
Les utilisateurs consultent directement les contenus depuis Keys, sans être redirigés vers Google Drive, offrant ainsi une expérience de navigation beaucoup plus fluide. Enfin, Keys détecte automatiquement la langue de l’utilisateur afin de lui proposer les contenus correspondant à sa Business Unit. Le Training Hub devient ainsi un véritable portail de connaissances plutôt qu’une simple arborescence documentaire.
Rendre les formateurs autonomes
Former plusieurs centaines de collaborateurs implique également de former efficacement les formateurs. J’ai donc conçu un espace entièrement dédié aux futurs formateurs suivant une logique Train the Trainer. Celui-ci accompagne le formateur durant l’ensemble de son parcours. Avant la formation, il retrouve les check-lists de préparation, les supports pédagogiques, les livrets imprimables, les QR Codes destinés aux utilisateurs externes, les feuilles de présence ainsi que l’ensemble des éléments nécessaires à l’organisation de la session.
Pendant la formation, il bénéficie des bonnes pratiques d’animation, des conseils pédagogiques et des ressources complémentaires permettant de gérer les situations les plus fréquentes. Après la session, il accède aux questionnaires d’évaluation, aux indicateurs de suivi ainsi qu’aux outils permettant de mesurer l’efficacité des formations. Cette approche permet de rendre chaque nouveau formateur autonome tout en garantissant une homogénéité des pratiques pédagogiques à l’échelle internationale.
Concevoir un Change Tenant sans effort
L’une des difficultés récurrentes des projets de transformation réside dans la mise à disposition d’un environnement de formation. Créer un environnement dédié représente un coût important pour les équipes projet. Il faut créer une nouvelle instance, créer les comptes utilisateurs, générer des jeux de données cohérents, maintenir cet environnement synchronisé avec les dernières évolutions du produit et purger régulièrement les données utilisées pendant les formations.
Ces opérations mobilisent fortement les équipes techniques et deviennent encore plus complexes lorsqu’il s’agit d’une solution SaaS sur laquelle les équipes projet disposent d’une faible maîtrise de l’infrastructure. Plutôt que de dépendre d’un environnement supplémentaire, j’ai imaginé une approche totalement différente : générer un Change Tenant à partir des livrables déjà produits par le projet.
La première étape a consisté à utiliser un agent IA capable de parcourir automatiquement le WMS afin de capturer l’ensemble des états possibles de l’interface. Chaque écran, chaque pop-up, chaque formulaire et chaque variante de navigation étaient automatiquement enregistrés sous forme de captures d’écran puis classés dans Google Drive selon leur parcours fonctionnel.
À partir de cette bibliothèque d’écrans, j’ai utilisé le widget HTML to Figma afin de reconstruire les composants natifs de l’interface directement dans Figma. Cette étape permettait de retrouver les composants UI d’origine, leur structure et leur comportement visuel tout en restant entièrement éditables.
Enfin, j’ai utilisé Figma Make en lui fournissant trois sources d’information complémentaires :
- les vidéos de démonstration produites par les développeurs
- l’ensemble des captures d’écran réalisées automatiquement par l’agent IA
- les composants reconstruits dans Figma
En combinant ces trois éléments, Figma Make a généré un prototype fonctionnel reproduisant fidèlement le comportement du WMS, tout en conservant exactement le même look & feel que la solution de production. Le résultat est un Change Tenant entièrement indépendant des environnements techniques. Les utilisateurs peuvent naviguer librement dans l’application, réaliser les exercices de formation, découvrir les nouveaux processus et manipuler les interfaces sans aucun risque pour les données de production.
Cette approche présente plusieurs avantages majeurs :
- aucune création d’environnement supplémentaire
- aucune gestion de comptes utilisateurs
- aucune génération ou purge de jeux de données
- aucune synchronisation technique avec les versions de production
- une mise à jour extrêmement rapide à chaque évolution fonctionnelle grâce aux nouvelles vidéos livrées par les développeurs
Au-delà de la réduction des coûts d’infrastructure, cette approche permet surtout de transformer automatiquement chaque nouvelle fonctionnalité développée en un environnement de formation interactif, sans créer de charge supplémentaire pour les équipes projet.
Automatiser la communication projet
La communication représentait également un enjeu majeur du programme. Chaque mois, les différents responsables de streams devaient communiquer les avancées de leur périmètre afin d’alimenter la newsletter projet. Cette collecte d’informations était réalisée manuellement, entraînant de nombreux échanges, des oublis, des retards ainsi que des formats très hétérogènes. J’ai donc conçu un workflow entièrement automatisé. Chaque début de mois, un questionnaire est envoyé automatiquement aux chefs de projet afin de recueillir les avancées, les prochaines étapes, les risques, les succès et les informations importantes à partager. Les réponses alimentent directement une base de données structurée utilisée pour produire la newsletter.
En parallèle, j’ai conçu un template avec Gmail Layouts plutôt que d’utiliser un logiciel spécialisé. Ce choix répondait à une contrainte forte du programme : le déploiement étant mondial, il était essentiel de s’appuyer exclusivement sur Google Workspace, la suite collaborative déjà utilisée par l’ensemble des Business Units du groupe. Chaque équipe peut ainsi produire, modifier ou diffuser une newsletter sans dépendre d’un outil tiers ni de licences spécifiques. Cette approche a permis d’industrialiser la communication projet tout en garantissant une homogénéité des publications à l’échelle du groupe.
Définir un dispositif de readiness
Former les utilisateurs ne signifie pas qu’ils soient prêts à utiliser un nouvel outil. J’ai donc conçu un dispositif de Training Readiness Assessment permettant de mesurer objectivement leur niveau de préparation avant chaque Go Live. Les questionnaires évaluent la compréhension des nouveaux processus, le niveau de confiance dans l’utilisation du futur WMS, les besoins complémentaires de formation ainsi que la perception globale du changement. Ces indicateurs permettent d’identifier rapidement les populations nécessitant un accompagnement renforcé et d’ajuster les actions avant le déploiement.
La readiness devient ainsi un véritable outil de pilotage plutôt qu’un simple ressenti.
Développer un assistant métier basé sur l’IA
Même avec un portail documentaire complet, les utilisateurs ont avant tout besoin d’obtenir rapidement une réponse à une question précise. J’ai donc conçu un WMS AI Assistant alimenté par l’ensemble de la documentation du programme. L’assistant permet de clarifier une règle métier, retrouver une procédure, comprendre la correspondance entre l’ancien WMS et Manhattan Active ou encore rechercher une information parmi plusieurs centaines de documents. Chaque réponse est accompagnée de ses sources documentaires et des liens permettant d’approfondir le sujet.
L’assistant intègre également un mode Quiz. Pour chaque formation, il génère automatiquement cinq questions à choix multiples. Après chaque réponse, correcte ou non, il explique le raisonnement, apporte des informations complémentaires et renvoie directement vers les documents de référence. L’intelligence artificielle devient ainsi un véritable compagnon d’apprentissage disponible à tout moment, bien au-delà des sessions de formation.
Concevoir un dispositif d’hypercare
L’accompagnement ne s’arrête pas au Go Live. J’ai conçu un dispositif d’hypercare permettant de sécuriser les premières semaines d’utilisation du WMS. Les utilisateurs disposent d’un accès unique à l’ensemble des ressources de formation, aux FAQ, aux procédures mises à jour, à l’assistant IA ainsi qu’aux différents canaux de support. Les retours terrain sont analysés afin d’identifier les difficultés récurrentes, enrichir progressivement la base documentaire et améliorer continuellement les contenus de formation.
Cette démarche permet d’assurer une amélioration continue du dispositif d’accompagnement bien après le déploiement.
Préparer les futurs roll-outs
Enfin, l’ensemble de cette démarche a été réfléchie afin de faciliter les futurs déploiements internationaux. J’ai formalisé un ensemble de recommandations portant sur la gouvernance Change, l’industrialisation des contenus, la stratégie de communication, la mesure de la readiness, l’organisation de l’hypercare ainsi que la capitalisation entre Business Units. L’objectif était de ne plus reconstruire un dispositif complet à chaque nouveau pays, mais de disposer d’un framework réutilisable, évolutif et capable d’accompagner efficacement les prochains roll-outs.
Au-delà des outils numériques, j’ai souhaité repenser les conditions dans lesquelles les collaborateurs découvrent un nouvel outil métier.
Dans la majorité des déploiements WMS, les formations sont réalisées dans des salles de réunion ou directement sur les postes de travail en production. Ces deux approches présentent de nombreuses limites : elles déconnectent les utilisateurs de leur environnement réel ou, à l’inverse, les confrontent immédiatement aux contraintes opérationnelles de l’entrepôt, avec la pression de la production, les interruptions permanentes et les impératifs de performance. J’ai donc recommandé la création d’un "Entrepôt école", un espace permanent situé directement au sein de l’entrepôt, entièrement dédié à la formation, aux démonstrations et à l’accompagnement des collaborateurs.
L’objectif n’était pas simplement de disposer d’une salle supplémentaire, mais de reproduire fidèlement les conditions réelles de travail afin que les utilisateurs puissent apprendre dans le même environnement que celui dans lequel ils exerceront ensuite leurs activités quotidiennes. Cet espace aurait été équipé des mêmes postes de travail, terminaux mobiles, imprimantes, scanners, étiquettes, contenants logistiques et matériels utilisés en exploitation. Associé au Change Tenant conçu pendant le projet, il aurait permis aux collaborateurs de manipuler le futur WMS dans des conditions très proches de la réalité, sans aucun risque pour les opérations.
Au-delà de la simple formation, l’Entrepôt école devient ainsi un centre de compétences dédié au WMS. Il accompagne les collaborateurs tout au long du cycle de vie de la solution : découverte, apprentissage, entraînement, certification, expérimentation et amélioration continue. Dans la vision proposée, cet espace physique complète naturellement le Learning Hub, le WMS AI Assistant et le Change Tenant. Ensemble, ces dispositifs forment un écosystème cohérent où chaque utilisateur peut apprendre selon ses besoins, son niveau d’expérience et son contexte de travail, faisant de la formation un processus continu plutôt qu’un événement ponctuel.
Résultats
Cette mission a permis de démontrer qu’une démarche de design appliquée à la conduite du changement peut profondément transformer l’expérience d’adoption d’un programme de transformation. Le Training Hub est devenu le point d’entrée unique des contenus de formation pour les différentes Business Units, tandis que l’espace Train the Trainer a permis d’harmoniser les pratiques pédagogiques et de rendre les formateurs autonomes. L’industrialisation des contenus grâce à l’intelligence artificielle a permis de transformer un workflow déjà existant en une véritable chaîne de production pédagogique, réduisant considérablement le temps nécessaire à la création de supports tout en garantissant leur cohérence graphique et leur disponibilité dans plusieurs langues.
L’automatisation de la communication projet a simplifié la collecte des informations auprès des équipes et permis de diffuser une communication homogène à l’échelle internationale à partir des outils standards du groupe. Enfin, le WMS AI Assistant a offert aux utilisateurs un accès instantané aux procédures, règles métier et contenus de formation, favorisant leur autonomie tout en réduisant leur dépendance aux équipes projet.
Au-delà des livrables produits, ce projet démontre qu’une transformation ne se limite pas au déploiement d’un logiciel. Elle repose sur la capacité à concevoir une expérience d’adoption cohérente, où stratégie Change, design, learning et intelligence artificielle fonctionnent comme un système unique au service des utilisateurs. C’est précisément cette approche systémique qui constitue aujourd’hui l’ADN de DesignFor.
